Данная глава посвящена аналитической составляющей лин менеджмента и бережливого производства - лин учету. Другими словами, цель практической части данной работы заключается в том, чтобы показать рассмотренные в теоретической части показатели и модели на практических примерах различных компаний и доказать, что бережливое производство нуждается в отличной от традиционного бухгалтерского и управленческого учета системе учета. Также необходимо убедиться в том, что показатели, техники и модели, разработанные и предложенные учеными, являются рабочими и подходящими для бережливого производства.

Нефинансовые показатели для измерения эффективности работы производственной ячейки

На данном этапе работы будут рассмотрены на практических примерах показатели, предложенные Б.Маскеллом и Беггли, и теоретическое описание которых приведено в предыдущей главе.

Итак, первый показатель - это FTT (fist-time-trough) приемка с первого раза. Приведу пример, на основе которого будет высчитан данный показатель.

Компания X является производителем дверей. Технологический процесс изготовления каждой двери состоит из 4 этапов: вырезка фанерных листов, монтаж, прессинг и шлифовка. На первой стадии средний процент брака достигает 5%. На второй стадии бракованными дверьми признаются 2% от общего количества обработанных дверей на данной стадии. Половина из них, как правило, может быть исправлена на последующих этапах производственного цикла, оставшаяся половина подлежит утилизации. На стадии прессинга фанеры приклеиваются к двери, и 4 % из таких операций признаются несостоявшимися и повлекшими за собой брак. Также половина бракованных изделий может быть исправлена посредством переделки на следующем этапе, а половина - утилизируется. На последней стадии двери шлифуются и 10 % дверей после данной операции отправляются на переделку до шлифовки до равномерной толщины и идеальной отделки прежде чем они оцениваются приемлемыми для отгрузки потребителю.

FTT = = 0,804384 = 80,44%

Полученный результат позволяет сделать вывод о том, что только 80,44 % продукции выполняется с первого раза без переделок, то есть оставшиеся 19,54 % продукции влекут за собой затраты, не возмещаемые потребителем, другими словами потери. Эти потери можно посчитать в деньгах путем измерения времени рабочих на совершение переделок и умножения полученного результата на заработную ставку рабочего. Не следует забывать, что во время переделок работает не только оператор, но и его оборудование. Повторное вычисление данного показателя позволяет оценить эффективность изменений, проведенных менеджерами компании для того, чтобы сократить процент брака и соответственно потери.

На следующем примере будет возможность оценить следующие показатели:

операционная доступность оборудования;

производительность оборудования;

качество;

общая эффективность оборудования.

Компания Z производит велосипеды. Руководство и работники компании придерживаются философии бережливого производства, в связи с чем выявляют и ликвидируют потери, фокусируются на узких местах и ищут области совершенствования.

Вышеперечисленными показателями можно измерить эффективность работы и производительность каждого станка. Мы рассмотрим один из станков производственной ячейки.

Итак, производительность станка 180 деталей в час. Операторы работают в 2 смены по 8 часов 5 дней в неделю. 6 часов в неделю осуществляется уход за станком для предотвращения появления бракованных деталей. По 15 минут каждую смену уделяется на чистку станка и поддержание его соответствия принципу 5S. Еженедельно тратится 320 минут для каждой смены на совещания. За последнюю неделю операторы осуществляли переналадку станка 60 раз. Каждая переналадка занимает в среднем 12 минут. За эту неделю 2 раза оборудование сломалось. Первый раз на его восстановление понадобилось 5 часов, второй - 1,5 часа. Возникло 24 проблемы с качеством выпускаемой станком продукции. На решение каждого вопроса ушло по 5 минут. В итоге станок произвел 7200 деталей соответствующего стандартам качества и 144 деталей, которые были утилизированы. Снижение потребительского спроса вызвало 8-ми часовой простой станка, однако оно было в рабочем состоянии и готово производить детали.

Операционная доступность оборудования = (Общее время - Время простоя) /Общее время.

Операционная доступность оборудования = (8 часов * 2 смены * 5 дней - 6 часов на поддержку станка - 0,5 часа на клининг в смену * 5 дней - 1 час на совещания - 60 переналадок * 0,2 ч - 6,5 часов на устранение поломок - 0,83 часа на решение проблем с качеством * 24 раза) /80 = 0,625 = 62,5 %.

Операционная доступность оборудования позволяет определить процент времени его работы, когда оно готово к эксплуатации. Как следствие, мы можем оценить простои и потери из-за нерабочего состояния оборудования.

Производительность оборудования - следующий нефинансовый показатель для расчета эффективности ЛИН-производства.

Производительность оборудования = Фактический темп работы / Идеальный темп работы.

Стоит отметить, что идеальный темп производства, как правило, не соответствует максимально возможному темпу производства. Это связано с временем такта, с уровнем спроса потребителя.

Производительность оборудования = (7200 деталей + 144 бракованных детали) / (180 деталей в час * 42 часа) = 0,971 = 97 %.

Качество = (Общее количество произведенных деталей - Количество бракованных) / Общее количество произведенных изделий.

Качество = (7344 - 144) / 7344 = 0,980 = 98%.

Общая эффективность оборудования рассчитывается путем умножения трех выше посчитанных показателей.

Общая эффективность оборудования = Операционная доступность оборудования * Производительность оборудования * Качество

Общая эффективность оборудования = 0,625 * 0,971 * 0,980 = 0,595 = 59,5 %.

Данный пример иллюстрирует несовершенный процесс, требующий изменений. Используя данные показатели, менеджеры после внедрения улучшений в процесс смогут оценить результаты своих действий, причем очень быстро.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Таблица 1

Критерий	Зарубежные предприятия	Российские предприятия
Роль руководства	Руководство принимает активное участие во внедрении и совершенствовании философии БП	Внимание устранению потерь практически не уделяется; ценностный подход не применяется
Разработчик БП	Строгий отбор в рабочую группу по внедрению БП из числа наиболее компетентных сотрудников	Разработчиком БП в большинстве случаев является человек, не имеющий глубинных знаний и полного понимания сущности концепции БП
Подход к внедрению БП	В европейских и американских компаниях: Проведение преобразований строго сверху-вниз с обязательным исполнением всех утверждённых стандартов рядовыми сотрудниками;	В половине случаев наблюдается простое копирование опыта зарубежных компаний с применением 1-2 инструментов
	В японских и корейских компаниях: Вовлечение в процесс преобразований всего персонала компании, концентрация на идеях и предложениях работников
Мотивация персонала при внедрении БП	Вознаграждение по итогам выполнения установленного плана; проблемы и ошибки не скрываются, так как их обнаружение поощряется руководством и рассматривается как первый шаг к совершенствованию	Преобладание денежного поощрения за внесение предложений; сокрытие проблем и ошибок из-за неизбежности наказания со стороны руководства
Отношение к стандартам, инструкциям	Строгое следование установленным стандартам и инструкциям	Формальное отношение к стандартам и инструкциям

· сотрудники компании сопротивляются всем возможным изменениям, что связано со страхом их личного несоответствия новым требованиям и, как итог, боязнью потерять работу, а также нежеланием увеличивать собственную нагрузку и расширять свой круг обязанностей при сохранении заработной платы на том же уровне.

С социальной точки зрения важнейшим фактором, оказывающим влияние на набор особенностей внедрения концепции БП, является русский менталитет рабочего персонала, который в той или иной степени мешает преобразованиям даже при условии полной поддержки руководства.

Одной из самых известных особенностей русского менталитета является «русский авось», под которым принято понимать индикатор мотивации русского работника выполнять поручения «спустя рукава» с надеждой на благоприятный исход и без учёта риска появления совершенно обратного исхода. Однако стоит отметить, что сделанная «на авось» операция в большинстве случаев влечёт за собой непредсказуемый результат, что особенно нежелательно в ситуациях, когда работник халатно относится к безопасности: своей собственной и окружающих его коллег. Известно множество несчастных случаев на производстве, явившихся результатом стремления рабочих выполнить возложенные на них обязанности как можно скорее, сознательно нарушая при этом правила техники безопасности.

Следовательно, любому руководителю необходимо стремиться обезопасить себя, своих подчинённых и потребителей от последствий «русского авось». Самый лучший способ достижения этой цели - заблаговременная оценка рисков, которые может упустить из виду рабочий, и их предотвращение.

Следующей отличительной чертойрусского работника является постоянное осознание того, что при возникновении незапланированных ситуаций, прежде всего, стоит искать виноватого. При этом руководство использует весьма сомнительный набор методов решения появившейся проблемы - требование объяснений своих действий виновным сотрудником с его последующим наказанием, например, в виде выговора. При этом считается, что проблема полностью решена. Однако, как показывает практика, та же самая проблема в скором времени повторяется, причем совсем с другим сотрудником.

Согласно Эдварду Демингу 96% проблем вызваны особенностями системы, а не человеческим фактором. Следовательно, система наказаний виновного повлечёт за собой только лишь то, что работники начнут укрывать ошибки, укореняя ключевые причины проблем и превращая эти проблемы в постоянные. При условии того, что фактор действительно был человеческим, руководителю вместе с подчинённым необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить источники возникновения проблем и постараться стандартизировать данную операцию для того, чтобы ни этот, ни другой рабочий не могли выполнять её неверно, тем самым вновь создавая благоприятные условия для появления подобной ошибки.

Современный руководитель всегда должен помнить, что любая ошибка - это информация о пробелах в надежности производственной системы компании. Поэтому при возникновении нестандартных ситуаций неконструктивный вопрос «Кто виноват?» следует заменить конструктивным - «Что делать?».

Третья особенность работника с русским менталитетом - готовность преодолевать все возможные барьеры для достижения своей цели и выполнять любые нормы при наличии высшей цели в своей работе. Но если ему приходится заниматься делом, смысл которого ему не ясен, то весь этот энтузиазм очень быстро пропадает.

В российских компаниях стандарты и инструкции часто не выполняются по причине того, что они директивны - составлены и утверждены руководством. Если жесткая дисциплина компании ставит рабочего в условия обязательного следования этим стандартам, он будет выполнять их, но уже небрежно, превращая многие хорошие начинания в простую формальность.

Поэтому при внедрении любого нового стандарта, метода или инструкции недостаточно просто довести его до сведения простых рабочих. Все новшества необходимо разрабатывать непосредственно на производственных площадках, вовлекая в этот процесс самих рабочих, учитывая их мнения и выслушивая всю обоснованную критику.

Четвёртая черта русского менталитета является по-настоящему большой проблемой для всех российских работодателей - большинство русских людей не проявляют особой любви к работе любого рода, считая её всего-навсего средством получения материального вознаграждения для удовлетворения своих потребностей в современном обществе. Естественно, это ставит в тупик лидеров, внедряющих БП, так как вместо работников, хорошо знающих своё дело и несущих ответственность за его результаты, у них в распоряжении имеются, в основном, люди, которые пришли на своё рабочее место только для того, чтобы отработать свою смену, согласно своей должностной инструкции и получив за это свой оклад.

Одним из главных результатов, выявленных в ходе вышеупомянутого исследования ИКСИ, является тот факт, что значительная часть компаний, начавших преобразования своей производственной системы на основе концепции БП, отказываются от неё в течение первых 1-2 лет, по каким-либо причинам не принимая во внимание все положительные эффекты, которые может принести эта концепция. Далее проведён анализ деятельности российской компании ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», отказавшейся от бережливых преобразований.

Ключевой особенностью преобразования деятельности компании на основе концепции БП является создание интегрированной системы с её основными поставщиками и потребителями. Это означает, что внедрение концепции лишь на самом предприятии не ведёт к гарантированному устранению потерь, снижению издержек и повышению прибыли. Важно, чтобы и поставщики, обеспечивающие компанию необходимыми материалами и полуфабрикатами, и потребители, использующие готовую продукции компании в своих определённых целях, также оперировали согласно основным принципам и ценностям БП.

3.2 Анализ потенциальных возможностей применения концепции БП на OAO «Магнитогорский металлургический комбинат»

3.2.1 Краткая характеристика ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» и анализ основных проблем предприятия

ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» входит в число крупнейших мировых производителей стали и занимает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России.

Активы компании в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов.

«ММК» производит широкий ассортимент металлопродукции с преобладающей долей продукции с высокой добавленной стоимостью, является крупным поставщиком для предприятий трубной, машиностроительной и строительной отраслей. В номенклатуре комбината можно выделить:

· прокат холоднокатный и горячекатный в рулонах и листах из низкоуглеродистой стали;

· лента горячекатная и холоднокатная из углеродистой и низкоуглеродистой стали;

· прокат горячеоцинкованный из низкоуглеродистой и особонизкоуглеродистой стали;

· лента горячекатная.

Доля автопрома в структуре отгрузки «ММК» на внутренний российский рынок растёт из года в год (например, с 6,4% в 2010 г. до 7% в 2011). Крупнейшими потребителями продукции «ММК» среди компаний автомобильной отрасли являются ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «КАМАЗ», Группа ГАЗ.

В настоящее время «ММК» активно разрабатывает новые виды продукции для автопрома. На предприятии принята и реализуется программа акцептации металлопроката «ММК» у российских и зарубежных автопроизводителей, в соответствии с которой ведётся работа по одобрению технических процессов и продукции комбината у ведущих мировых (Ford Motor Company, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia) и российских (ОАО «АвтоВАЗ») автопроизводителей. Кроме того, программа акцептации охватывает производителей комплектующих, действующих на территории Российской Федерации.

В результате аудита «ММК», проведённого в 2012 году, были выявлены отклонения в объёмах поставок и номенклатуре продукции комбината одному из ключевых клиентов - Группе ГАЗ. Так, например, в июле этот показатель составлял 67% от планового, в августе - 79%. Невыполнение заказов составило 14171 т.

Показатель производства по плану показывает, насколько хорошо завод выполняет план производства и поставки продукции (соответствие объёму, времени поставки, номенклатуре).

Предполагается, что невыполнение плана отгрузки - системная проблема, суммарный накопившийся результат ряда других проблем:

· Несоответствующая и дефектная продукция;

· Длительные сроки межоперационного нахождения металла;

· Отсутствие металла;

· Внеплановые простои оборудования.

Таким образом, для решения ключевой проблемы необходимо проанализировать деятельность компании, выявить второй уровень проблем и предложить комплекс мер по их решению.

Рассмотрим первую проблему - несоответствие продукции заданным техническим характеристикам и наличие в ней дефектов. Основными видами дефектов продукции, производимой «ММК», являются:

· малый вес;

· несоответствие механических свойств;

· царапина;

· отпечатки;

· несоответствие химического состава;

· пятна ржавчины;

· пятна слипания сварки;

· вкатанные инородные частицы;

· загрязнения;

· цвета побежалости.

Для иллюстрации второй проблемы (неравномерной загрузки) проанализируем деятельность водородной печи 5-1А для отжига нагартованного рулонного проката.

В ходе наблюдений за работой данной печи было установлено, что средний развес садки составляет 96,1 т, в то время как плановый показатель составляет 100,8 т. Таким образом, планирование загрузки оборудования производится без учёта его максимальной мощности.

Одним из показателей бережливого производства, характеризующим работу оборудования является показатель ОЕЕ - общая эффективность оборудования, показатель комплексный и учитывает одновременно и возможность оборудования, и производительность и качество.

Вычисляется показатель по следующей формуле:

OEE = (Готовность) Ч (Производительность) Ч (Уровень качества) (1)

готовность = Фактическое время работы / Планируемое время работы.

производительность = Фактическая производительность / Нормируемую производительность.

уровень Качества = Доля годной продукции после отжига.

На основе имеющихся данных о работе печи (Таблица 2) с помощью формулы (1) вычислим показатель ОЕЕ для данной водородной печи:

В итоге для наблюдаемой печи показатель ОЕЕ составляет:

Таблица 2

Следовательно, с загрузкой отдельной взятой печи и временем ее эффективного использования все в порядке, так как показатель ОЕЕ, превышающий 0,8, - это лучшая практика успешных компаний.

Но всё же наблюдается ежемесячное невыполнение плановых заданий на 10 %. Значит, проведём расчёт загрузки оборудования для всего участка водородных печей. В таблице 3 приведены плановые и фактические результаты работы блока водородных печей за июнь - август 2012 года.

Результаты работы блока водородных печей за июнь - август 2012 года

Таблица 3

Также имеются следующие данные:

· фактическое время одного цикла - отжиг с охлаждением за вычетом времени загрузки и распаковки - 59,3ч;

· средний развес садки - 100т;

· программа выпуска (план) на август - 42584 т.

Проведём расчёт загрузки оборудования:

Расчет выполнен ориентировочно для благоприятных условий:

· 2 дня в месяц отведено на плановые и внеплановые ремонты и остановки печи;

· количество кранов и их загруженность в норме;

· средний развес садки - 100,0 т, хотя фактические развесы садки меньше (Таблица 3).

Не учтено также время на формирование садки и распаковку; предположительно загрузка двух водородных печей осуществляется параллельно двумя кранами. При таких допущениях и получен следующий результат - плановый выпуск на август составляет 42584 т, что превышает максимально возможный объём выпуска с 36 печей (40788 т). Получается, что участок ставится в заведомо невыполнимые условия.

Следующая проблема в работе «ММК» - длительные межоперационные сроки нахождения металла. Межоперационные сроки нахождения металла устанавливаются для улучшения следующих показателей работы цеха:

· уменьшение издержек производства (излишнее пролеживание увеличивает затраты).

· обеспечение требуемого качества поверхности (со временем может появиться ржавчина, грязь и т.д.).

· выполнение заказов в срок.

На «ММК» установлены нормативы на межоперационные сроки нахождения металла в зависимости от вида продукции:

· 48 часов;

· 120 часов.

Время межоперационных сроков нахождения металла влияет на такой показатель бережливого производства как DTD (время от поставки до поставки).

Время от поставки до поставки - это время между разгрузкой сырья (материалов) и поставкой готовой продукции потребителю.

DTD = (Время нахождения сырья в наличии + длительность производственного цикла + время нахождения на складе готовой продукции),

Хронометраж времени от поставки до поставки был проведен для плавки 0219036 (марка стали 08 Ю):

· начало травления 18.09.12 - 14:00ч.;

· травление, прокатка;

· отгрузка на склад для отправки в цех покрытия - до 7:00ч. 19.09.12;

· установленное время цикла для продукции цеха № 5 - две недели;

· межоперационные сроки хранения для этой продукции - не более 120 часов.

Таким образом, фактическое время производственного цикла составляет 17ч. Следовательно, можно наблюдать потери, связанные с заморозкой полуфабрикатов в виде межоперационных запасов.

Проблема соблюдения и сокращения межоперационных сроков нахождения металла может быть решена только системно с учетом других факторов. Время обработки составляет малую долю времени цикла, но данные по выполнению производственной программы, например за июль, свидетельствуют о невыполнении плана по 12 позициям (распоряжение от 10.08.2012 о работе цеха №5 по качеству в июле 2012 года). Анализ невыполнения производственной программы на участках цеха свидетельствует о том, что причинами отклонений являются отсутствие металла или внеплановые простои (50/50).

Проблему внеплановых простоев оборудования покажем, проанализировав работу водородной печей для отжига нагартованного рулонного проката № 3-1В листопрокатного цеха №5 (таблица 4) и оценив показатель ОЕЕ.

Опять же, можем заметить, что в пределах одной печи показатель ОЕЕ на очень хорошем уровне, но фактически по блоку водородных печей наблюдается ежемесячное невыполнение плановых заданий.

Основными катализаторами данной проблемы выступают:

· отсутствие металла;

· внеплановые простои;

· нехватка кранов;

· малый средний вес садки;

· 10 000т превышение заказов на водородные печи.

Таблица 4 Время, отводимое на выполнение операции отжига водородной печи № 3-1В

Технологическая операция
· передача тары;
· транспортировка рулонов кранами;
· установка 4-х рулонов, установка муфеля (печь №3-1В);
· тестирование на плотность;
· продувка
2. Отжиг - 38 час. Ч 60 мин.
3. Охлаждение: воздушное и водяное - 24 час. Ч 60 мин. = 1440 мин.
4.Распаковка
Планируемое время отжига - 2280 мин.+ 1440 мин
Фактическое время отжига - 3720 мин.- 81 мин.* 2	3558 мин. (59,3 час.)

Таким образом, на основе проведённого анализа деятельности «ММК» можно сделать ряд выводов для составления дальнейшего плана действий по решению ключевой проблемы при взаимодействии с потребителями-предприятиями автомобилестроительной отрасли:

1) основная проблема «ММК» при работе с ключевыми клиентами - невыполнение плана отгрузки;

2) поскольку доля автопрома в структуре отгрузки «ММК» достаточно высока, необходимо искать пути решения возникшей проблемы для выполнения плана по номенклатуре, объёму и своевременности;

3) принцип вытягивания при планировании работ на «ММК» не применяется;

4) на производственных площадках «ММК» не эффективно применяются какие-либо методы по предупреждению и устранению основных видов потерь;

5) оборудование предприятия загружено неравномерно. Месячные планы выпуска больше максимально возможной выработки с общего количества печей. Причиной этому служит отсутствие выравнивания тактов и синхронизации потоков;

6) оценка показателя OEE (86.9%) для отдельно взятого оборудования очень высокая, однако, свидетельствует о возможности улучшения общей результативности оборудования;

7) на основе сравнения времени производственного цикла, которое составляет 17 часов, и среднего времени цикла (2 недели) можно сказать, что время непосредственной обработки составляет малую долю (около 10%) общего времени цикла, что подразумевает возможность для улучшений производительности;

3.2.2 Разработка предложения по решению проблем на основе концепции БП

Предполагается, что все имеющиеся проблемы возможно решить с помощью применения концепции БП через осознание её философии и использование основных её методом и инструментов.

Прежде всего, необходимо улучшить процедуру планирования в части выстраивания очередности заказов, так как в настоящее время ПРБ планирует заказы только по количеству и объемам, в то время как для цеха важно выстраивание и очередности заказов.

Решение вопроса по водородным печам (10 000 т превышение заказов на водородные печи) необходимо согласовать со стратегией предприятия: где, в каких цехах будут размещаться заказы на этот отжиг (цех № 5 или № 11).

Решением проблемы выпуска несоответствующей и дефектной продукции является повышение показателя FTT - процента изделий, которые проходят производственный цикл и удовлетворяют требованиям качества с первого раза (не включая изделия, требующие повторного контроля, либо дополнительной обработки и изделия с браком).

FTT = Детали на входе процесса - (брак + повторный контроль+ детали дополнительной обработки)/ Детали на входе процесса

Таким образом, необходимо принять ряд мер по улучшению производственного процесса:

1) снизить уровень брака:

· проведение мероприятий по совершенствованию технологических процессов в каждом цехе;

· усиление контроля со стороны ОТК по ряду номенклатурных позиций, имеющих наибольший уровень дефектности;

· проведение еженедельных совещаний по качеству.

2) минимизировать повторный контроль (за счёт системы мероприятий «Встроенное качество»);

3) снизить долю деталей, проходящих дополнительную и/или повторную обработку (за счёт методов, описанных в п.1 и п.2).

Проект по улучшению, направленный на решение проблемы длительных сроков межоперационного нахождения металла, может включать:

1) пересмотр нормативов на межоперационные сроки нахождения металла (как, когда и для каких целей устанавливались эти нормы, соответствуют ли они настоящим потребностям);

2) совершенствование процедуры планирования загрузки оборудования;

3) уменьшение времени переналадки оборудования (применение методологии TPM);

4) оптимизация межоперационных запасов (оценка стоимости незавершенного производства, а также стоимости хранения в изоляторах несоответствующей продукции и брака).

Методика подсчета коэффициента расхода металла на готовый прокат осуществляется по месту обнаружения затрат, так, например, дефект горячекатанного подката (несоответствие химического состава, коробоватость горячекатного подката) обнаруживается в цехе холодной прокатки и расход металла списывается на этот цех.

Статистика показывает стабильное превышение нормативного коэффициента расхода металла на 20%.

Последствия за превышение нормативного коэффициента:

1) списание затрат на расходы цеха (~ 1/3 потери из-за смежников);

2) ухудшение отчетных показателей;

3) демотивация персонала.

Проект по устранению нехватки или отсутствия металла может включать:

1) уточнение нормативов по коэффициенту расхода металла;

2) определение доли смежников в сверхнормативном расходе цеха;

3) определение доли человеческого фактора в сверхнормативном расходе цеха;

4) выявление и устранение демотивирующих факторов в процедуре отнесения расходов - списание по месту возникновения, а не обнаружения;

5) введение принципа «3 НЕ»: не бери, не делай, не передавай дефектную или несоответствующую продукцию;

6) определение баланса между потерями и усилиями, направленными на достижение нормативного расходного коэффициента в денежном выражении;

7) корректировка методики расчета этого коэффициента и актуализация процедуры отнесения на структурное подразделение превышения расходного коэффициента;

8) внедрение стандартизированной процедуры на пилотном объекте;

9) анализ полученных результатов и стандартизация успешной практики (корректировка СТО).

Заключение

Проблемы, связанные с повышением эффективности организации производственного процесса постоянно возникают перед руководством любой компании. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий и ОАО «ММК» тут не исключение. Причинами этого являются такие факторы, как:

· стремительное развитие предприятий;

· выход на новые рынки (в том числе международные);

· поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая организационная культура сдерживает их приток.

В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи дипломной работы. Вследствие чего получены следующие результаты:

1) Изучены основы концепции Бережливое производство;

2) Проведён анализ практики внедрения концепции на российских предприятиях;

3) Выделены основные особенности внедрения концепции, свойственные для российских компаний;

4) Изучена производственная система предприятия ОАО «ММК» и выявлена основная проблема ее функционирования - невыполнения плана отгрузок произведённой продукции основным клиентам в области российского автомобилестроения;

5) Предложены мероприятия по повышению эффективности функционирования производственной системы через организацию производства согласно концепции Бережливое производство:

· Корректировка процедуры планирования;

· Совершенствование технологических процессов;

· Усиление контроля со стороны ОТК;

· Проведение еженедельных совещаний по качеству;

· Минимизация повторного контроля;

· Пересмотр нормативов на межоперационные сроки нахождения металла;

· Совершенствование процедуры планирования загрузки оборудования;

· Уточнение нормативов по коэффициенту расхода металла.

Внедрение, развитие и совершенствование концепции Бережливое производство на ОАО «ММК», по моему мнению, является ключевым способом выживания предприятия в современных рыночных условиях.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что организация производственных процессов - это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому необходимо изучать методы совершенствования организации производства, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, российским менталитетом, а также спецификой конкретного предприятия и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности предприятия.

Список литературы

1. Свободная русская энциклопедия «Традиция» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://traditio-ru.org/, свободный (дата обращения 31.03.2014);

2. Проект ГОСТ Р Бережливое производство. Основные положения и словарь. - M., 2013;

3. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства - М.: ИКСИ, 2005;

4. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005;

5. Практика построения Производственной системы на основе философии бережливого производства и практического опыта ОАО «КАМАЗ», - презентация // Lean-academy [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://lean-academy.ru/Docs/Conference/PSK.pdf, свободный (дата обращения 5.04.2014);

6. Управление производством - М.: ЯЦП СЭР, 2001. - 300 с;

7. Молодежный научный форум [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.nauchforum.ru/en/node/230, свободный;

8. Отраслевая База Знаний [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.wikipro.ru, свободный;

9. Перейра Р. Руководство по бережливому производству [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf, свободный (дата обращения 6.04.2014);

10. Вахрушев В. Принципы японского управления. - М: ФОЗБ, 2002;

11. Toyota Global Site [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.toyota-global.com, свободный;

12. Имаи М. Гемба кайдзен - М.: Альпина Паблишер, 2014;

13. Окрепилов В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов. "Издательство "Экономика", 1998;

14. Хоббс Д. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. -- Минск: Гревцов Паблишер, 2007;

15. Бережливое производство на предприятиях машиностроения: теория и практика внедрения: сб. монографий Российской Академии Естествознания, 2010;

16. Блог о производственном менеджменте [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.leaninfo.ru/lean-map, свободный;

17. Производственная система ГАЗ. Основные положения, - презентация - Нижний Новгород, 2012;

18. Сайт ОАО «Заволжский моторный завод» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.zmz.ru/, свободный;

19. Сайт госкорпорации «Росатом» [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.rosatom.ru, свободный;

20. Юркив Н. Внедрение Производственной системы «Росатом» в ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» - М., 2012;

21. Институт комплексных стратегических исследований [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.icss.ac.ru, свободный;

22. Сайт Ассоциации Деминга [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://deming.ru, свободный.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Сущность концепции "бережливого производства", история зарождения, теоретические и методологические аспекты. Оценка эффективности ее внедрения на предприятии. Анализ конкурентоспособности ООО "Энергошинсервис" в рамках концепции бережливого производства.

дипломная работа , добавлен 24.06.2014


Развитие концепции производственных систем в России: препятствия и перспективы. Сущность, методы и алгоритм внедрения бережливого производства. Формирование производственной программы предприятия. Калькуляция себестоимости продукции на первый период.

курсовая работа , добавлен 28.10.2015


Сущность бережливого производства, его место в международном рынке производства. Основные инструменты и принципы этой концепции менеджмента. Отечественный и зарубежный опыт бережливого производства. Специфика применения японских принципов управления.

дипломная работа , добавлен 03.08.2014


Понятие и виды инноваций. Сущность бережливого производства. Анализ производственно-технологической системы по производству буров. Приведение операционного процесса в равновесное и обратимое состояние путем освоения инструмента бережливого производства.

дипломная работа , добавлен 10.07.2017


Технология бережливого производства в теории и практике менеджмента. Обзор инструментов бережливого производства. Анализ возможностей внедрения и функционирования бережливого производства в России и за рубежом. Характеристика японской модели менеджмента.

курсовая работа , добавлен 28.01.2014


Устранение скрытых потерь, деятельность по стандартам бережливого производства. Метод организации рабочего места. Система всеобщего ухода за оборудованием. Средства визуального контроля, карточки канбан. Составление карты потока создания ценности.

реферат , добавлен 28.04.2009


Анализ основных аспектов концепции ключевых компетенций теории бережливого производства, а также выявление проблем, связанных с их внедрением на российские предприятия. Разработка конкурентных стратегий в обществе с ограниченной ответственностью "Мэлт".

курсовая работа , добавлен 05.06.2012


История возникновения Lean Production, его инструменты. Понятие и сущность бережливого производства, его принципы, цели и задачи. Возможности и результаты применения концепции Lean на практике. Развитие методов и подходов к менеджменту производства.

реферат , добавлен 23.05.2014


История развития управленческой мысли. Недостатки и достоинства теории менеджмента для осуществления грамотной управленческой деятельности. Основные положения, принципы и идеи современных направлений менеджмента. Концепция "Бережливого производства".

реферат , добавлен 04.01.2016


Обобщение основных концепций "Lean production" в управлении офисом, как с отечественной, так и с зарубежной точки зрения. Система бережливого производства. Особенности методологии Хаммера. Управление цепочками поставок. Всеобщий уход за оборудованием.

Петля Качества 1 Конференция «Качество и техническое регулирование» Петли качества Самоконтроль рабочего на позициях до Ворот Качества Объем контроля: 100% -Изготовить качественный грузовик (встроить качество) -Изготовить а/м качественно с первого раза Брак = НЕ принимай НЕ производи НЕ отправляй Объем контроля: 100% Петля Качества2 Контроль в зоне Ворот Качества Проведение аудита Объем контроля зависит от динамики уровня качества продукта Петля Качества3 Петля Качества4 Цель: 0 обнаруженных дефектов после Петли 1 Аудит с т.з. потребителя - APA Инспекционный контроль качества продукта (АРА) - Проверить качество агрегата/узла перед отправкой на след. позицию - Регулярно проверять проблемы/дефекты на Доске Отслеживания Проблем (для бригадиров, мастеров) -Выполнять работу в соответствии с СОК - Отслеживать все проблемы - Взаимодействовать с производством при обнаружении проблемы/ дефекта - Соблюдать «Процедуру взаимодействия контролера и производственного персонала (цепочка помощи)» Объем контроля ежесменно 1 а/м октября/ 2011

Конференция «Качество и техническое регулирование» Петля качества 1 САМОКОНТРОЛЬ Петля качества 2 ВОРОТА КАЧЕСТВА Оператор Качественное выполнение сборочной операции Подтверждение качества: штамп в ККС о выполненной операции Достоверность заявленного качества. НЕ делай передавай принимай! 1.Проверка качества выполненной операции 2.Фиксация дефектов на доске качества Дефектовщик Устранение дефекта на ВК Мастер Комментарии причин возникновения дефектов и мероприятия по их решению Контролер 1.Выявить дефекты 2. Включить сигнальный маячок, сообщить дефектовщику 3. Записать дефект на доску качества 4. Остановить конвейер (при необходимости) 5. Запустить конвейер после устранения дефекта или после принятия решения Устранить дефект: -На ВОРОТАХ КАЧЕСТВА -На конвейере -На последующих позициях АНАЛИЗ ПРИЧИН ВОЗНИКНОВЕНИЯ ДЕФЕКТА октября/ 2011

Ежесменный контроль качества автомобилей от имени «Потребителя»- показатель АРА Показатель качества APA (audit post assemly) – показатель, оценивающий соотношение количества выявленных несоответствий (дефектов) продукции при проверке с учетом критичности к количеству проверенной продукции. Источником информации по показателю АРА являются результаты ежедневных инспекционных проверок ДК. Независимый инспекционный контроль качества готовой продукции 1 раз в НЕДЕЛЮ ПН. Пн. ВТ. СР. ЧТ. ПТ. Независимый инспекционный контроль качества готовой продукции 1 раз в СМЕНУ Не выявление части дефектов Повторяемость проблем Большое количество дефектов Дефектные автомобили уходят к потребителю Устойчивые и стабильные процессы контроля качества Снижение количества доработок Локализация проблем в рамках завода Снижение количества рекламаций и соответствующих затрат Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Компоновочная планировка поста АРА Место проведения совещания Зона осмотра автомобиля Рабочее место аудитора октября/ 2011 Конференция «Качество и техническое регулирование»

Проведение аудита готовой продукции (АРА) Проведение контроля качества сборки и комплектации отобранного автомобиля Отбор и передача на участок «АРА» автомобиля для проведения инспекционного контроля Размещение перечня выявленных проблем (дефектов) с фотографиями на FTР - сервере АВЗ ftp: // / Отделы/ ОТК АСП/ АУДИТ АВТОМОБИЛЯ октября/ 2011 Конференция «Качество и техническое регулирование»

Проведение аудита готовой продукции (АРА) АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Дат а Дата схода с ГСК Выявлено дефектов АРА текущая АР А Распределение по подразделениям Кол-во дефектов/АРА АВЗПРЗКД В ыя вл ен о де фе кт ов АР А те ку ща я АРААРА В ыя вл ен о де фе кт ов АР А те ку ща я АРААРА В ыя вл ен о де фе кт ов АР А те ку ща я АРААРА апр 31 мар, 3 15,3 116, 3 73, 4 1,35,3 8,98,9 15 6,46, апр, 4 15,895,8 73, 9 1,77 8,88,8 0,50,5 2,52,5 6,36,3 Графическое изображение показателя «АРА» на стенде готовой продукции «АРА» Перемещение автомобиля на участок резервации (для проведения обзора, анализ дефектов АРА - АВЗ АРА - ПРЗ АРА - НТЦ Заполнение и рассылка «лист отслеживания проблем» (дефекта) по детальному описанию дефекта Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Проведение аудита готовой продукции (АРА) Заполнение и рассылка «лист отслеживания проблем» (дефекта) по детальному описанию дефекта АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Действия Детальное описание проблемы (дефекта) Место проверкиОписание проблемыЭскиз/фото 1. АВЗ Течь масла из-под болтов крепления масляного картера Дата проверкиСпециалист ДК г. Иванов Время проверки Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Проведение аудита готовой продукции (АРА) Разработка и принятие оперативных мер по локализации и сдерживанию проблемы (дефекта) АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Действия Оперативные меры по локализации и сдерживанию Меры по устранению причин проблемы (дефекта) МероприятияСрокМероприятияСрок Заполнить! г. Время Ответствен ный Ответственный Сидоров КРИТИЧЕСКИЕ, ОТКЛОНЕНИЯ от ТУ – в течении 3-х часов ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ, МАЛОЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ – в течении суток Перепроверка автомобилей, (комплектующих) находящихся в ГСК1/2, на наличие данного дефекта Выявление причин, разработка корректирующих действий и заполнение «лист отслеживания проблем» октября/ 2011 Конференция «Качество и техническое регулирование»

Проведение аудита готовой продукции (АРА) АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Отслеживание результативности разработанных оперативных и корректирующих мероприятий Рассмотрение принятых оперативных и корректирующих мер по выявленным проблемам (дефектам) Отслеживание результативности оперативных мер по выявленным проблемам (дефектам) Отслеживание результативности корректирующих мер по выявленным проблемам (дефектам) Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Стенд АНДОН Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Проведение аудита готовой продукции (АРА) АУДИТ АВТОМОБИЛЯ Распределение ответственности по итогам работы с проблемами (дефектами), выявленными при проведении инспекционного контроля «АРА» Рассмотрение результативности работы оперативных и корректирующих мер по выявленным проблемам (дефектам) Ведется ежедневный мониторинг показателей качества На основе данных по результатам инспекционного контроля определен ТОР5 с учетом критичности дефектов. Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

2. Показатель качества FTT (first time through) - показатель, оценивающий уровень производства продукции с первого раза (т.е. продукции, не потребовавшей дополнительной доработки вне технологического процесса). Источником информации по данному показателю является SAP АвЗ. Расчет показателя производится ежедневно по данным за сутки и с начала года: Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Сентябрь/ 2011 Показатель качества DPV (defects per vehicle) – показатель, оценивающий соотношение количества выявленных в ходе производства несоответствий (дефектов) автомобилей к количеству собранных автомобилей за отчетный период. Конференция «Качество и техническое регулирование»

Инспекционный контроль качества готовой продукции АвЗ Завод двигателей Прессово-рамный завод Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Участки Инспекционного контроля каркасов кабин и рам (ПРЗ) Конференция «Качество и техническое регулирование» Зона осмотра каркаса кабины Рабочее место аудитора Зона осмотра рам октября/ 2011

Участок Инспекционного контроля двигателя, коробки передач Зона осмотра двигателя Зона осмотра КПП Рабочее место аудиторов Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011

Участки Инспекционного контроля кабины, мостов Рабочее место аудиторов Конференция «Качество и техническое регулирование» октября/ 2011 Зона осмотра кабин Зона осмотра мостов

В бережливом производстве есть термин, которым называют . Это потери.

Родоначальник бережливого производства, Тайити Оно, как то сказал: «Всё, что мы делаем — это смотрим на временной период, от того момента, как клиент дал нам свой заказ, до точки, в которой мы получаем деньги. И мы сокращаем этот временной период, удаляя не создающие ценности потери».

В общем, можно сказать, что это наиболее ясное определение того, что происходит при применении всего множества методов и технологий бережливого производства. Единственная цель их применения — сокращение периода времени от поступления заказа до получения денег.

В разных сферах деятельности такой период времени может начинаться и заканчиваться в разные моменты, например, при контрактном производстве иногда клиент сразу отдает деньги и потом долго и несчастливо ожидает, когда будет готов его заказ, и тогда нужно анализировать «обратный» временной период — от получения денег до передачи клиенту готового продукта, в других случаях этот период включает восполнение сократившихся складских запасов, которые клиент забрал и тут же оплатил, и так далее.

Но каким бы ни была цепочка действий, которая приводит к тому, что клиент получает то, что ему нужно, в ней всегда есть потери.

«Нормальный» уровень потерь для современного производства таков, что по сравнению с ним КПД двигателя внутреннего сгорания выглядит идеальным результатом.

Для традиционных производств доля времени, в течение которого продукт подвергается обработке, составляет доли процента от общего времени выполнения заказа. Это может быть 0,5% или 0,003%. Иногда при первичных оценках получают значения в диапазоне 15-40%%, но при анализе практически всегда оказывается, что это очередной случай самообмана.

Что же происходит всё остальное время?

Тайити Оно ссформировал список из 7 типов потерь, о которых пойдет речь далее. Есть и другие виды потерь, но вы их точно не увидите так, как описал Оно — в процессе «от заказа до получения денег».

Итак, что это за потери?

1. Дефекты
2. Запасы
3. Движение людей
4. Перемещение материалов
5. Ожидания
6. Избыточная обработка
7. Перепроизводство

Каждый тип потерь взаимосвязан с другими — запасы часто ведут к ожиданиям, перемещение материалов сопровождается движением людей, и так далее. Для разных отраслей характерны свои «расклады» — каких потерь больше, а каких меньше.

Самое интересное, что некоторые потери вне логики бережливого производства рассматриваются как «полезные», и даже порой представляются потребителю как конкурентные преимущества. Попробуем разобраться, так ли это на самом деле.

Дефекты

Долгое время я пользуюсь вот таким определением:

«Производство некачественной продукции, наличие брака, неверной информации, переделки продукции на стадии производства, инспектирование брака.»

Важно понимать, что когда дело касается брака или дефектов, речь идет обычно о двух видах недостатков — исправимых и неисправимых. Второй вид недостатков после обнаружения приводит к тому, что вы просто выбрасываете бракованную деталь, компонент, материал или изделие. Или утилизируете, или отправляете во вторичную переработку сырья. Первый вид недостатков приводит к тому, что запускается целый цикл «доработки» — дополнительная работа, которая позволяет ликвидировать или свести к недостатки к «приемлемому минимуму».

В части переделок брака здесь есть общее между «Дефектами» и «Избыточной обработкой», но пока я опущу эту тему — важно не то, к какому типу относится та или иная потеря, а то, что мы можем ее идентифицировать как потерю.

В этом смысле есть большое множество действий, которое относится к дефектам, но часто не воспринимается участниками процесса, как потери, т.е. как действия, не создающие ценность.

Начну с простого — переработка некачественного сырья.

Обычно эти процессы требуют либо дополнительных усилий от работников (выпрямить погнутое, отсортировать годное, и так далее), либо дополнительных энергоресурсов (очистка от примесей, дополнительная доработка до качественного состояния), либо снижения скорости обработки (снижение скорости токарного станка из-за плохого качества поверхности деталей).

В производстве люди могут не воспринимать эти действия как потери, ведь они позволяют «выжать максимум» из имеющегося сырья, даже если оно плохое и «никуда не годное». Но если взглянуть на поток создания ценности с точки, из которой видно не только производство, работающее с тем сырьём, которое ему досталось, но и блок закупок, то видно, что сырьё некачественное появилось не просто так, а потому, что кто-то не сделал качественно свою работу. Это мог быть менеджер по закупкам, который не нашел качественное сырье, или руководитель, принявший решение купить заведомо некачественное сырьё, «всё равно переработаем», либо специалист по оценке поставщиков, который не оценил опасность покупать сырьё у непроверенного (или некачественно проверенного) поставщика.

В общем, в любом случае в процессе случился сбой, приведший в итоге к переработке некачественного сырья, которая (переработка) может на более низком уровне казаться вовсе и не потерей, а очень даже полезной работой.

Второй, более замороченный с точки зрения «обыденной точки зрения», случай — контроль качества.

Все усилия по контролю качества — это потери.

Нам говорят, что клиент не хочет получать бракованную продукцию, поэтому мы должны тщательно всё проверять.

Неправда. Клиент не «не хочет получать бракованную продукцию», он не хочет, чтобы мы ее делали вообще.

Но ситуация безвыходная. Если компания, с помощью своих процессов, не способна достичь для клиента необходимого уровня качества, она вынуждена создавать процессы контроля качества, чтобы гарантировать то, что клиент не получит ту продукцию, качество которой его не устраивает.

«Но лучше бы вы всё делали правильно с первого раза и вам не нужно было бы проверять качество».

Проблема в том, что эта точка зрения «бросает тень» на всех сотрудников, занятых контролем качества — от контролеров, до директора по качеству. Все они, с точки зрения бережливого производства, делают бесполезную для клиента работу.

Нет, поймите меня правильно: контроль качества — крайне важная работа для компании-производителя. Но она же — потеря с точки зрения клиента.

Каждый контролёр важен для производителя и бесполезен с точки зрения клиента.

Но производитель, который считает своих контролёров очень важными участниками процесса, часто перекладывает свою точку зрения и на клиента, и привыкает так думать, будто контролёры и клиенту очень нужны.

В этом случае появляется реклама, в которой показывают продукт питания и в качестве «дополнительной фишки» говорят: «у нас контроль качества осуществляется целых пять раз!», будто бы это настолько круто, что об этом нужно говорить как об конкурентном преимуществе — мол, вот такого ни у одного конкурента нет!

Я думаю, первый из конкурентов, кто догадается пустить рекламу типа «у нас нет ни одного контролёра качества и мы заплатим миллион рублей за любой найденный вами дефект», захлебнётся от скачка спроса на свою продукцию.

Есть еще много разных тонкостях в отнесении отдельных процессов к дефектам, но эти два — переработка некачественного сырья и контроль качества, — на моём опыте чаще всего неверно относятся к «действиям, создающим ценность».

Как измерять количество дефектов

Для «окончательного брака» показатель известен — разделите количество годных изделий на общее количество сделанных изделий (и годных, и негодных) — и получится показатель, который называется «доля качественной продукции».

Если на общее количество сделанных изделий поделить количество бракованных изделий, то получится «доля брака».

Но если система контроля на предприятии очень «прокачана», а большинство дефектов допускают доработку, то тогда «доля брака» будет ничтожно мала даже в том случае, если половина предприятия будет заниматься переработкой дефектов. Поэтому «доля брака» не всегда отражает действительное состояние дел с дефектами.

Более объективным показателем является то, что в англоязычной литературе называют FTT — first time tрrough, а по-русски немного коряво называют «проход с первого раза», или «проход с первого предъявления» (что тоже не очень классно, т.к. предполагает «предъявление»… Кому? Контролёру ОТК конечно же!). Этот показатель вычисляется как отношение изделий, с первого раза признанных качественными, к общему количеству изготовленных изделий. Т.е., например, изделие, которое получило исправимый брак, при расчете FTT считается негодным, хотя потом его, возможно, доработают и уже в годном виде отправят клиенту.

Что показывает FTT? Какая доля продукции действительно изготавливается в соответствии с технологией качественно, без отклонений, и, соответственно, к которой можно как-то прилагать традиционные методы расчёта себестоимости. Если доля брака 0,5%, а FTT не превышает 65%, это означает, что каждое третье изделие было так или иначе доработано, т.е. при его производстве были приложены дополнительные (кроме плановых) ресурсы — материалы, время человека или оборудования, усилия человека или дополнительные энергоресурсы. То есть — всё плохо. Хотя с виду — всё вполне прилично, всего-то полпроцента брака.

Разница между «долей качественной продукции» и FTT как раз и показывает масштабы «скрытых проблем», а значит если вы нацелились на повышение качества процесса (и его результата, как следствие), то нужно переходить от расчета доли брака к расчету FTT. Надо выявлять причины исправляемых отклонений и устранять их. Привлечение дополнительных контролёров, конечно, позволит удерживать долю брака на низком уровне, однако при этом предприятие будет всё еще тратить массу лишних ресурсов на переделку продукции.

Следствие устранения дефектов

Деминг в своё время был одним из первых, кто обнаружил, что качественная продукция может стоить дешевле, чем не очень качественная. И причина этого явления в том, что в цену некачественной продукции закладываются расходы на переделки и расходы на систему контроля. Если вы не делаете брака, вам не нужно держать лишних контролёров (или вообще любых контролёров), и не надо тратить дополнительные ресурсы на переделку дефектной продукции. Значит себестоимость продукции, которая выпускается качественной с первого раза и без каких-либо исключений, будет заведомо ниже себестоимости продукции, в производстве которой допускается наличие «внутреннего брака».

Вот такое вот интересное следствие вытекает из борьбы за стопроцентное качество продукции.

Многие считают, что достичь стопроцентного качества нельзя. Это верно. Но достичь такого уровня качества, которое будет приниматься клиентом как годное в 100% случаев — вполне можно. Примеры этому можно найти.

В завершение

Мне хотелось бы услышать и другие примеры потерь типа «дефекты», которые по разным причинам считают «полезными», если у вас есть такие — оставьте комментарий к заметке.

Остальным видам потерь будут посвящены свои заметки.

Петр Мишнев, руководитель д ирекции по техническому развитию и качеству «Российской стали»

Благодарим редакцию газеты "Северсталь" за предоставление данного материала.

Петр Александрович, одной из главных задач для команды ДТРК в прошлом году было повышение уровня показателя FTT (годный с первого раза. - Прим. ред.). Удалось ли достичь успеха в этом вопросе?

Да, безусловно. Это одно из наших главных достижений. Потери в качестве удалось сократить более, чем в два раза. В течение года мы дважды пересматривали цель по этому показателю, отталкиваясь от реальных результатов работы и потенциала. В начале года никто не был уверен, что мы действительно сможем добиться таких амбициозных цифр. Так, в потоке ЦОМ-1 (продукция с комбинированного стана 2800/1700 - Прим. ред. ) и в цехе гнутых профилей удалось сократить потери FTT на 67 и 65 процентов соответственно. На 78 процентов снизили потери по этому показателю на трубопрофильном заводе в Шексне. В остальных потоках снижение потерь составило от 40 до 50 процентов.

- В чем залог такого успеха?

На мой взгляд, в системной командной работе и оперативной реакции на проблемы, амбициозном целеполагании и вовлечении руководителей в решение вопросов. 2018 год ставит перед нами новые вызовы - необходимо сократить потери FTT в среднем на 25 процентов.

- Какие инициативы для достижения этой цели уже реализованы?

Сразу несколько. С 1 февраля в производстве плоского проката реструктурировали технический отдел. Раньше на этом переделе проблемы клиентов решали две команды: одна из цехов холодного проката, другая - из цехов горячего проката. Теперь эти отделы объединили в один. Работники больше не делят дефекты на «твои» и «мои», а вместе следят за соблюдением технологии от посадки слябов в печи станов прокатки до отгрузки клиенту. Уверен, что реструктуризация позволит повысить эффективность работы с претензиями и поиском дефектов.

Также в феврале в опытно-промышленную эксплуатацию мы запустили систему автоаттестации продукции «Айрон». Она позволяет автоматически оценивать годность металла, отталкиваясь от требований клиента.

СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Система автоаттестации продукции «Айрон»:

Инструмент будет оценивать металлопрокат, согласно стандартам и требованиям заказчика, - поясняет старший менеджер СКА Алексей Огольцов. - Зачастую на проверку рулона на наличие дефектов на стане 2000 у работника есть не более14 секунд. За это время человек не может качественно оценить все параметры. «Айрон» позволит принимать решения в разы быстрее.

Кроме того, в дальнейшем программа будет давать рекомендации для переназначения металлопроката. Официальный запуск инструмента запланирован на середину декабря. Разработчики предполагают, что он поможет сократить количество претензии от клиентов на 25 процентов.

Над разработкой системы «Айрон» трудился коллектив специалистов дирекции по техническому развитию и качеству, «Северсталь-инфокома» и французской компании Fives Keods.

Еще одно новшество этого года - работа над созданием системы проактивного контроля и управления качеством продукции.

- Чем этот подход к вопросам качества отличается от существующего?

- Та система, которая есть у нас сейчас, основана на реакции. Мы начинаем искать зоны для улучшения только после того, как получаем негативную оценку клиентов. Новую систему мы внедряем, чтобы предотвратить отправку металла с дефектами. Над развитием проекта работает большая agile-команда. Специалисты занимаются вопросами аттестации металла, предупреждения образования дефектов, а также внедрения инструментов и процессов, улучшающих качество.

Сейчас команда работает над созданием трех продуктов. Один из них - электронный измеритель для контроля профилировки валков. Пока эту работу выполняют вручную без передачи информации в систему, что негативно сказывается на качестве проката. В будущем у инструмента появится функция архивирования измерений, чтобы результаты были доступны в любой момент.

Беседовала Александра Покровская